Transformation Planung Und Organizational Change

Transformation Planung und Organizational Change Definition: Transformationsplanung ist ein Prozess der Entwicklung einer [strategische] Plan zur Veränderung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens durch die Änderung der Richtlinien, Verfahren und Prozesse, die Organisation von einer "as is" Zustand in einen "sein" Zustand zu bewegen. Change Management ist der Prozess zum Erhalt des Unternehmens (oder Business) Intelligence zur Transformation Planung von Menschen und Kulturen eines Unternehmens beurteilen zu bestimmen, wie Änderungen in der Geschäftsstrategie, Organisationsgestaltung, Organisationsstrukturen, Prozesse und IT-Systeme wird das Unternehmen auswirken durchzuführen. Stichwort: Business Transformation, komplexe Systeme, Lifecycle-Entwicklung, Organizational Change Management, Organisationsentwicklung, Unternehmensstrategie, Organisationspsychologie, Sozialwissenschaften, Stakeholder-Management, Systemdenken, Vertrauen MITRE SE Rollen Erwartungen: MITRE Systemingenieure (SES) werden voraussichtlich in der Lage, bei der Formulierung der Strategie und die Pläne für die Umwandlung eines Kunden Technik / technische Organisation, Struktur und Prozesse, einschließlich der MITRE Unterstützung für diese Organisation zu unterstützen. MITRE SEs werden erwartet, Schnittstellen und Wechselwirkungen mit anderen Organisationen empfehlen, führen Veränderungen, Zusammenarbeit, einen Konsens über die MITRE Unterstützung und anderen Beteiligten für die Transformation, und in der Kommunikation die Änderungen zu unterstützen. Um diese Aufgaben auszuführen und diese Erwartungen erfüllen, werden MITRE Systemingenieure erwartet, dass die komplexe, offene Systeme der Natur, wie Organisationen zu ändern, und die Bedeutung der Entwicklung der Belegschaft Transformationsstrategien als kritische, grundlegende und wesentliche Aktivität bei der Ausarbeitung eines Projekts zu verstehen planen. Systemingenieure müssen die sozialen Prozesse und anderen Faktoren (zB Führung, Kultur, Struktur, Strategie, Kompetenzen und psychologische Verträge), die die erfolgreiche Transformation einer komplexen Organisationssystems beeinflussen zu verstehen. Das Ziel der organisatorischen Change Management ist die Organisationsmitglieder und anderen Beteiligten zu ermöglichen, eines Sponsors neue Vision, Mission und Systeme anzupassen, sowie zu den Quellen der Widerstand gegen die Veränderungen zu erkennen und zu minimieren Widerstand gegen sie. Organisationen sind fast immer in einem Zustand der Veränderung, ob die Änderung kontinuierlich oder episodisch. Ändern erzeugt Spannung und Dehnung im Sozialsystem eines Sponsors, die der Sponsor muss, so dass sie sich entwickeln können angepasst werden. Transformational Planung und organisatorische Veränderungen ist die koordinierte Verwaltung der Änderung Handlungen Nutzer, wie neue oder geänderte Geschäftsprozesse, Richtlinien oder Verfahren und der damit verbundenen Systeme durch den Sponsor umgesetzt verhängt. Ziele sind die Kenntnisse und Fähigkeiten, mit denen Benutzer des Sponsors neue Vision, Mission anzunehmen, und Systeme effektiv zu übertragen und zu identifizieren und zu minimieren Resistenzquellen gegen die Änderungen des Sponsors. Best Practices und Lessons Learned Umsetzung einer groß angelegten Informationstechnologie (IT) Transformationsprojekt betrifft die gesamte Organisation. In einer technologiebasierten Transformationsprojekt, konzentriert sich eine Organisation oft ausschließlich auf die Akquisition und die Installation der richtigen Hardware und Software. Aber die Leute, die gehen, um die neuen Technologien, und die Prozesse, die ihre Führungs verwenden nutzungs sind sogar noch wichtiger. So kritisch wie die neuen Technologien auch sein mögen, sie sind nur Werkzeuge für die Menschen, um bei der Durchführung der Arbeit der Agentur zu verwenden. Abbildung 1. Organisatorische Übergangs-Modells Wie in Abbildung 1 gezeigt, ist die Disziplin der organisatorischen Change Management (OCM) soll dazu beitragen, bewegen einer Organisation Mitarbeiter, Prozesse und Technologien aus der aktuellen "as is" Zustand in einen gewünschten zukünftigen Zustand "zu sein." Um eine effektive, langfristige und nachhaltige Ergebnisse zu gewährleisten, muss ein Übergang in dem die erforderlichen Änderungen eingeführt werden, getestet, verstanden und akzeptiert zu sein. Die Menschen haben, sich von bestehenden Verhaltensweisen und Einstellungen lassen und an die neuen Verhaltensweisen und Einstellungen, die zu erreichen und aufrecht zu erhalten die gewünschten Geschäftsergebnisse. Deshalb OCM ist ein kritischer Bestandteil jeder Unternehmenstransformation Programm: Es bietet einen systematischen Ansatz, der sowohl die Organisation und die Menschen unterstützt darin, wie sie planen, anzunehmen, zu implementieren, und der Übergang von dem derzeitigen Stand um den zukünftigen Zustand. Studien ergaben, dass das Fehlen einer wirksamen OCM in einem IT-Modernisierung führt zu einem höheren Prozentsatz an Versagen. Laut einer 2005 Gartner Studie "Die Benutzeransicht des Warum IT-Projekte scheitern," die Ergebnisse auf einer OCM-Mangel festgesteckt das Scheitern in 31 Prozent der Fälle. Dies zeigt die Bedeutung der OCM Prinzipien der Integration in jeden Aspekt eines IT-Modernisierung oder Business Transformation-Programm. Navigieren in den Veränderungsprozess MITRE Systemingenieure müssen Wandel als Prozess bewerten und arbeiten partnerschaftlich mit unseren Sponsoren, Gutachten und Empfehlungen zu identifizieren und zu lösen komplexe Organisationsfragen zu entwickeln. Die in 2 dargestellten Veränderungsprozess wurde entwickelt, um zu beurteilen, wenn eine Organisation ist in den Veränderungsprozess und zu bestimmen, was es braucht, um zu tun, wie es durch den Prozess bewegt. Abbildung 2. Ein Organizational Change-Prozess Durch die Definition und den Abschluss einer Änderungsprozess kann eine Organisation besser zu definieren und dokumentieren die Aktivitäten, die während der Übergangsphase verwaltet werden müssen. Umzug durch diese Phasen wird dazu beitragen, effektive, langfristige und nachhaltige Ergebnisse. Diese Stufen entfalten, wie ein Organismus der Übergangsphase, in der die erforderlichen transformative Veränderungen eingeführt werden, getestet, verstanden und in einer Weise, die Menschen, sich von ihren bestehenden Verhaltensweisen und Einstellungen lassen und keine neuen Fähigkeiten, um gewünschte Sustain benötigt entwickeln können akzeptiert bewegt Geschäftsergebnisse. Es ist sehr häufig für Organisationen, um den Fokus verlieren oder neue Initiativen zu erstellen, ohne jemals die Vollendung des Veränderungsprozesses für ein bestimmtes Programm oder Projekt. Es ist entscheidend für den Erfolg eines Transformationsprogramm, das die Organisation erkennt diese Tatsache und ist bereit, den Prozess fortzusetzen und Fokus nicht zu verlieren, wie die organisatorische Änderung Initiative umgesetzt wird. Engagement für die Vollendung des Veränderungsprozesses ist entscheidend für ein erfolgreiches Ergebnis. Informationen über die Bildung einer Übergangsstrategie zu dokumentieren, und helfen bei der Aufrechterhaltung der Schwerpunkt in der SEG Artikel "Formulation of Organizational Transformation Strategies". Rahmen für die Änderung In jedem Unternehmen Transformationsprogramm, gibt es eine Reihe von Variablen, die gleichzeitig existieren und beeinflussen die Annahme der Änderung von einer Organisation. Diese Variablen reichen von Congressional Mandate zu Kultur und Führung der Organisation auf die Einstellung und das Verhalten der rangniedrigsten Mitarbeiter. Bei MITRE, verwenden Sozialwissenschaftler das Burke-Litwin Modell der Organisations Leistung und Veränderung bzw. andere Ansätze im Rahmen des Sponsors Umwelt und Kultur, um die Bereitschaft zu bewerten und zu planen, um Änderung zu implementieren. Der Burke-Litwin Modell identifiziert kritische transformative und Transaktions Faktoren, die die erfolgreiche Einführung der geplanten Änderung auswirken können. In den meisten Regierungs Transformation Bemühungen, das äußere Umfeld (wie Congressional Mandate), Strategie, Führung und Kultur können die stärksten Treiber für die Erstellung von organisatorischen Veränderungen zu sein. Weitere Informationen über die Ausführung organisatorische Assessments in der SEG-Artikel gefunden, "Durchführen Organisations Assessments." Transformation Strategies Die meisten Unternehmen werden letztlich folgen einem der drei Ansätze zur Transformation. Die Art der Annäherung an die Kultur und die Art der Organisation bezogen (zB lose gekoppelten [entspannt bürokratischen Organisationskulturen] oder eng gekoppelt [starke bürokratische Organisationskulturen]): Datengesteuerte Veränderungsstrategien betonen Argumentation als Taktik zur Herbeiführung einer Änderung in einem sozialen System. Experten, entweder intern oder extern an den Sponsor, zusammengezogen, um das System mit dem Ziel, damit es effizienter (Verlaufs Kosten vs. Nutzen) zu analysieren. Systeme Wissenschaftliche Theorien werden eingesetzt, um das soziale System von einem Weitwinkel-Perspektive zu betrachten und für Eingänge, Ausgänge und Transformationsprozessen zu berücksichtigen. Die Wirksamkeit von Daten eines Sponsors angetriebenen Wechselstrategie hängt von (a) eine gut recherchierte Analyse, dass die Transformation möglich ist, (b), eine Demonstration, die zeigt, wie die Transformation erfolgreich war in ähnlichen Situationen, und (c) eine klare Beschreibung der Ergebnisse der Transformation. Die Menschen werden erlassen die Transformation, wenn sie die Ergebnisse der Transformation und die Hintergründe zu verstehen. Partizipative Veränderungsstrategien annehmen, dass Veränderungen eintreten werden, wenn ausgewirkt Einheiten und Einzelpersonen ihre Perspektive aus alten Verhaltensmuster zu ändern zugunsten der neuen Verhaltensweisen und Wirtschaft / Arbeitspraktiken. Partizipative Änderung umfasst in der Regel nicht nur Veränderungen in der Beweggründe für die Aktion, aber Veränderungen in den Einstellungen, Werte, Fähigkeiten und Wahrnehmungen der Organisation. Für diese Änderung Strategie erfolgreich zu sein, ist es abhängig von allen betroffenen Organisationseinheiten und Personen, die an sowohl in der Veränderung (einschließlich System-Design, Entwicklung und Durchführung der Änderung) und deren Wandel "Umerziehung". Der Grad der Erfolg ist abhängig von dem Ausmaß, in dem die Organisationseinheiten, beeinflusst Nutzer und Akteure werden in der partizipativen Änderungsübergangsplan beteiligt. Compliance-basierte Änderungsstrategien basieren auf der "Hebelwirkung" der Macht, die von der Position des Sponsors in der Organisation, um die Änderung zu implementieren basiert. Der Sponsor übernimmt, dass die Einheit oder Einzelperson wird sich ändern, weil sie abhängig von Menschen mit Autorität. In der Regel hat der Change Agent nicht versuchen, Einblick in mögliche Widerstand gegen den Wandel zu gewinnen und nicht mit Auswirkungen haben Einheiten oder Personen zu konsultieren. Change Agents einfach geben die Veränderung und angeben, welche Organisationseinheiten und beeinflusst Personal muss, um die Änderung zu implementieren. Die Effektivität der Compliance-basierten Wechselstrategie eines Sponsors ist abhängig von der Disziplin innerhalb des Sponsors Befehlskette, Prozesse und Kultur und der Fähigkeit, direkt und indirekt betroffenen Akteure, um Sponsor Führungskräfte auswirken. Forschung zeigt, dass Compliance-basierte Strategien sind die am wenigsten wirksame. Unabhängig vom Umfang der organisatorischen Veränderungen, ist es entscheidend, dass die organisatorischen Auswirkungen und Risikobewertungen durchgeführt werden, damit Sponsor Führungskräften, die erforderlich sind, um erfolgreich zu implementieren die Änderung Aufwand und die Auswirkungen der Änderung auf die Organisation bestimmen, Ressourcen zu identifizieren. Weitere Informationen zu Änderungsstrategien und organisatorische Assessments in der SEG-Artikel gefunden, "Durchführen Organisations Assessments", und in den oben aufgelisteten. Führung Stakeholder MITRE Systemingenieure müssen bewusst die Unterscheidung zwischen Sponsor Führungskräfte, Change Agents / Führer und Interessengruppen zu sein: Sponsor Führungskräfte: In der Regel, Sponsor Führungskräfte die Individuen innerhalb einer Organisation, die verantwortlich für die Regierung sind. Sponsor Führungskräfte kann oder Führern nicht geändert werden. Ändern Führer: In der Regel ist die Änderung Führer Exekutive oder Ausschuss von Führungskräften zugeordnet zu verwalten und zu implementieren, die vorgeschriebene Änderung des Sponsors. Führer Änderung muss die Befugnis erhalten, Sponsor Business Process Change Entscheidungen zu treffen, zu formulieren und zu übertragen, die Vision für den Wandel und den Widerstand Fragen und Anliegen zu lösen. Stakeholder: Typischerweise Stakeholder sind interne und externe Entitäten, die direkt sein kann (wie zB Teilnehmer) oder indirekt von der Änderung betroffen. Abhängigkeit eine Geschäftseinheit der auf einer Technologie-Anwendung auf kritische Missionsanforderungen zu erfüllen ist ein Beispiel eines direkt betroffenen Interessengruppen. Eine externe (öffentliche / private, Zivil-, oder Bundes) Unternehmen die Abhängigkeit von einer Datenschnittstelle, ohne die direkte Teilnahme an der Änderung ist ein Beispiel für eine indirekte Stakeholder. Notiz . Direkt und indirekt betroffenen Akteure können Resistenzquellen gegen die eines Sponsors Transformation Plan. Weitere Informationen über die Kommunikation mit Stakeholdern in der SEG-Artikel "Stakeholder Assessment and Management" und festgestellt, "effektive Kommunikation und zu beeinflussen." Widerstand Widerstand ist ein entscheidendes Element der organisatorischen Veränderungen Aktivitäten. Resistenz ein einigende organisatorische Kraft, die die Spannung zwischen Konflikten, die als Ergebnis der organisatorischen Veränderungen auftreten, löst sein. Widerstandsrückkopplung tritt in drei Dimensionen: Kognitive Widerstand als Einheit auftritt oder einzelne wahrnimmt, wie die Änderung wird ihre Wahrscheinlichkeit äußern Ideen über organisatorische Veränderungen beeinflussen. Signale der kognitiven Beständigkeit kann das begrenzte oder keine Bereitschaft, zu kommunizieren oder sich an Änderungsaktivitäten (wie diejenigen, die Planung, Ressourcen oder Umsetzung). Emotionalen Widerstand auftritt, wie die Einheit oder Einzelpersonen Gleichgewicht Emotionen während Veränderung. Emotionen über Veränderungen in einer Organisation Werte, Überzeugungen und Symbolen der Kultur verwurzelt. Emotionale Geschichten behindern Veränderung. Signale der emotionalen Widerstand umfassen eine geringe emotionale Bindung zu ändern, die zu Trägheit oder eine hohe emotionale Bindung, die zu Chaos. Verhalten Beständigkeit ist eine Integration von kognitiven und emotionalen Widerstand, der durch weniger sichtbar und verdeckten Aktionen in Richtung der organisatorischen Wandel manifestiert. Signale von Verhaltensbeständigkeit sind die Entwicklung von Gerüchten und andere informelle oder Routine Formen des Widerstands durch Einheiten oder Einzelpersonen. Widerstand wird oft als eine negative Kraft beim Wandel Projekte gesehen. Aber richtig verstanden, es ist eine positive und integrative Kraft genutzt werden. Es ist der Katalysator für die Lösung des konvergierenden und divergierende Ströme zwischen Änderung Führer und Befragten und schafft Vereinbarung innerhalb einer Organisationssystem. Weitere Informationen über die Ausführung organisatorischen Beurteilung und Entwicklung von Feedback und Widerstands mitigations ist in den SEG-Artikel "Durchführen Organisations Assessments" und festgestellt, "effektive Kommunikation und zu beeinflussen." Erstellen der Organisationsübergangsplan Wie in der zu Beginn dieses Abschnitts diskutiert (siehe Abbildung 1), erfolgreiche Unterstützung von Einzelpersonen und Organisationen durch eine grundlegende Veränderung Aufwand erfordert einen Übergang vom derzeitigen auf den zukünftigen Zustand. Die Durchführung einer organisatorischen Beurteilung aufgrund der Burke-Litwin Modell bietet strategische Einblicke in die Komplexität der Auswirkungen der Änderung auf die Organisation. Sobald die Natur und die Auswirkungen der organisatorischen Wandel zu verstehen sind, wird die Transformation Eigentümer oder Meister haben die kritischen Daten benötigt, um eine Organisationsübergangsplan zu erstellen. Typischerweise Inhalt und Schwerpunkt der Übergangsplan kommt aus den Erkenntnissen durch die Durchführung einer "Lücke" Analyse zwischen den aktuellen Stand der Organisation (auf der Grundlage des Burke-Litwin Bewertung) und den zukünftigen Zustand gewonnen (über die Strategie und Vision für definierte das Transformationsprogramm). Der Übergangsplan sollte festlegen, wie die Organisation die transformative und Transaktions Lücken, die verpflichtet sind, bei der Umsetzung eines Transformationsprojektes auftreten, zu schließen. Änderung nicht linear erfolgen, sondern in einer Reihe von dynamischen aber vorhersehbar Phasen, die Vorbereitung und Planung erfordern, wenn sie erfolgreich navigiert werden. Der Übergangsplan stellt die Informationen und Aktivitäten, die die Organisation, um dieses "Nichtlinearität" in einer angemessenen Weise verwalten können. Es sei darauf hingewiesen, dass große organisatorische Änderung Programme, die nicht nur die Zentrale Lage, sondern auch geografisch verteilte Standorte auswirken, werden auf Standortebene Übergangspläne verlangen. Diese Pläne berücksichtigen die besonderen Bedürfnisse und Anforderungen der einzelnen Websites. Am wichtigsten ist, sie helfen "zu mobilisieren," die organisatorischen Veränderungen Team am Ort und greifen die lokalen Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Planung für die kommende Übergangs. Strategic Organizational Change Communications Abbildung 3. Die Strategic Organizational Communications Process Eine Schlüsselkomponente des Übergangsplan sollte die strategische Kommunikation zu adressieren (siehe Abbildung 3) erforderlich, um die Umsetzung der Transformation zu unterstützen. Offene und häufige Kommunikation ist unerlässlich, um effektive Change Management. Wenn beeinflusst Einzelpersonen erhalten die Informationen (direkt und indirekt) sie über die Vorteile und Auswirkungen der Änderung müssen, werden sie leichter zu akzeptieren und unterstützen. Der Ansatz für die Kommunikationsplanung muss integriert werden, vielschichtig und iterativ. Weitere Informationen zu diesem Thema ist in der SEG-Artikel gefunden, "effektive Kommunikation und zu beeinflussen." Referenzen Ressourcen Burke, W. 2008 Organizational Change: Theorie und Praxis. Sage Publications, 2. Auflage. Burke, W. und G. Litwin, 1992 "ein Kausalmodell der Organisationsentwicklung und Change," Journal of Management, Vol. 18, Nr. 3 Flint, David, 2005 "Die Benutzeransicht des Warum IT-Projekte scheitern," Gartner Bericht. Kotter, John P. 1998 "Gewinnen am Wechsel," Leader Leader, 10 (Herbst 1998), 27-33. Lawson E. und C. Preis 2003 "Die Psychologie des Change Management", McKinsey Quarterly. 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